【决战四季度】枣矿集团开源节流确保全年目标完成

[第四季度决战]枣矿集团的开源和停产确保年度目标的完成
作者:闵凌文资料来源:山东能源集团网站日期:2016/10/26
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在枣庄集团第四季度,枣州集团严格扭曲了能源集团的战略部署和使命目标,重点建设“六合一”管理控制体系,重点是“立足山能站”。专注于行业“。定位发展,认真落实“实体经济支撑,物流贸易扩张,资本运作效率”的发展布局,利用这一趋势,利用势头,协调稳定增长,推进改革,调整结构,提高质量,防范风险,造福人民。学生,做实事和开源,减少文章流量,努力促进规模和效率,确保各项任务顺利完成。
专注于激活效率的源泉。枣集团积极适应国家能力清除政策的要求,科学优化采场布局,合理安排劳动组织,坚持精细细致的采矿,改变质量和质量,使稳定不降低效率。提前把握市场变化,继续促进生产与销售的深度协同,不断优化煤种,客户,运输结构,发挥骨干矿的优势。从设备和其他方面提高骨干矿的倾向,促进平衡,高效和可持续的生产。坚持大账户计算,计算长期账户,计算合并账户,有序推进拆迁村的搬迁,实现煤炭开采的实际增加。积极稳妥地抓好监狱收购,实现有序联系,平稳过渡,有效组织生产,与现有产品实现优势互补,释放产能效益。在非煤炭领域,我们将继续推进资金,人才和管理等资源要素,重点关注重点区域,核心产业和优势企业,实现重新融合和质量发展。进一步加大技术研发和市场开发力度,促进高端和高质量发展,及时引进管理技术团队和战略投资者,快速提升管理水平,产品质量和市场竞争力,努力打造“煤电焦炭生产,上游和下游整合“”的发展模式。“物流贸易部门坚持风险控制和数量效率,利用上海自由贸易区的平台,构建大型物流和大型贸易产业结构。在真正的国内贸易的基础上,依托泰国公司的海外贸易基础,我们将选择成立香港和新加坡公司,以促进传统物流贸易与现代金融手段的融合,并赋予信贷优势,资金优势,国有企业和民营企业的管理优势。有效嫁接机制优势,创建供,贸,金融,投资相结合的发展模式,形成核??心竞争力。致力于降低系统成本。枣集团建立了“大企业”管理理念,建立了系统的成本降低机制,对可控成本,管理成本,税收成本和融资成本做了大惊小怪,加强了对整个过程价值链的诊断和优化,发挥财政预算约束作用。深入扩大成本,提高成本和效率。继续深化产销协同,优化产品结构,深化综合标杆管理和内部市场化,加快科学化,市场化,精益化管理机制建设。加强资金管理和控制,在“四金”的压力下,加强债务清理,降低财务费用,保证资金使用效率。继续加强对各项优惠政策的解读和利用,推进政策创新,探索政策所载的“真金银”。在坚持“四个全面清理”长效机制的基础上,我们将利用检查和检查的结果,有效地阻止管理漏洞和强制管理规范。自我压力,面对困难,采取破碎的手臂生存,支持水,打击“能力,消灭僵尸,管理损失”的艰苦工作,消除无效的生产能力,无关的业务,减少损失的来源,止血点。认真贯彻落实省政府有关文件精神,制定健全系统的对接计划,落实人员,落实责任,落实推进步骤,加快社会功能转移进程。引导改革单位转变思想观念,注重健康和可持续发展,促进思想转变,注重吸引投资,吸引情报,吸引企业,有效振兴土地,厂房,设备等闲置资源,实现发展最大化充满活力
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